家具业只有一个大众品牌，其他都是行业内品牌？

　　我经常说家具业只有一个品牌(大众品牌)，那就是宜家。其他的都是行业内的品牌，不信你到大街上找10个人，问一个国内行业内的品牌，看看有几个人知道。

　　因为家具业太分散了，因此个别企业的市场占有率非常低。中国的内销市场，约8000亿人民币，有几家能达到10%的市场占有率?一家都没有，即使1%的市场占有率，也没几家，那怎么可能形成大众品牌?

　　很多人把企业名称和品牌都搞混了，尤其是广东一带。

　　国内市场占有率低还不算，更没有区域化、全球化的企业。

　　零售业，当然包括家具零售业要搞区域化已经十分困难，搞全球化更是困难重重。

　　——美国零售巨鳄家得宝，已经放弃了国际化的企图;

　　——沃尔玛进军德国市场，遭遇了挫折，在中国市场也讨不了便宜;

　　——家乐福放弃了日本、泰国、马来西亚和俄罗斯市场。

　　零售业全球化，会遇上许多问题，新兴市场，腐败问题严重，政府的腐败很难处理，大企业必须依赖当局的决策，即使民间和企业内部腐败问题也难以清除。

　　不要以为发达国家没有腐败，只是方式和程度不同罢了。在发达国家还要应付许多规章制度，比如英国对零售业就有许许多多的条规，法国对零售业的营业时间，也规定的很怪异。

　　新兴市场的投资，短期内没有回报，要准备长期经营，而且会面对许多预想不到的风险。上市企业一般不干，上市企业追求短期回报，而非上市企业的大公司不多，愿意去冒风险的公司更少。

　　而发达国家还得面对不同的问题，发达国家：

　　1、GDP增速较低;

　　2、老龄化社会;

　　3、消费者的主要支出由家居、服装等传统领域转向手机、电脑等IT用品和医疗能源方面;

　　4、企业的成长在于击败对手而不是扩大市场，因为市场已扩大不了了;

　　5、消费理性化，虚高的水分都被挤出来了，因此进入微利的状态。

　　因此，零售业扩展到邻近的区域市场，比较有可能成功，因为文化相近，彼此比较了解，还是以宜家为例子来说：

　　宜家在瑞典本土经营了三十年，有了成功的商业模式之后，才进入区域市场，即进入欧洲。

　　在欧洲奋战25年，使它在欧洲(除了英国及奥地利市场)成为老大。即使在意大利、德国、法国、波兰等家具业强国，在这些国家里的家具零售业，宜家的营业额还是遥遥领先。(在中国也一样，中国本土的家具业不可谓不强，但宜家的营业额仍然是第一名。)

　　CEO代尔维格说，他接手时是1999年，宜家的营业额，欧洲占80%，北美占17%，亚太占3%。

　　至今宜家还是以欧洲市场为主，向全球辐射，因为本区域以外的全球化，要面对一个十分棘手的难题。

　　这个难题是：如何协调企业的文化传承和本土化经营之间的矛盾。

　　企业的文化传承，是核心文化、价值观、企业的精神与管理风格。宜家的企业文化传承，就是宜家的价值观，就是坎普拉德的个人价值观，这个精神根植于瑞典的斯莫兰的瑞典人的管理风格。

　　本土化经营，宜家到欧洲以外的地方，比如美国、亚太，又必须本土化，尤其是供货，没有50%以上的本土供货，企业是非常不稳定的。

　　代尔维格回忆说：“由于美国的家居产品制造业十分萎靡，缺乏竞争力，因此大部分的产品必须依赖进口。”

　　就因为如此，宜家从1985年进入费城开第一家店，一直到1999年，一共开了8家门店，年年亏损，到近乎破产的地步。

　　当然还有因为美国的经营成本高，营销成本也偏高，人力成本高且工人的流动率非常高等等因素在里边，使宜家面对窘境。

　　最后宜家只好在美国本土建立自己的生产基地。代尔维格下的这个决定，认为：在美国市场要想获利，唯一的方式只有提高产品的本地生产比率，其实在其他市场也一样。2001年宜家开始在美国自产自销，到2009年，门店已经开了40家，营业额也飙升到30亿美元，市场份额在美国排名第二。

　　幸亏宜家资金雄厚，又不是上市企业，只要老板坚持、肯投资，拖到最后还是成功的。

　　然而像宜家那样的瑞典公司，现实是：

　　1、在瑞典市场现在只占公司总营业额的7%;

　　2、瑞典籍的管理人员已少过10%;

　　3、在瑞典本土采购已低于总采购量的5%。

　　这样薄弱的瑞典“物质”基础，还要坚持瑞典精神文化的传承，难度是十分巨大的。然而假如宜家没有了这种文化传承，那就不是宜家了，也没有差异化了。

　　宜家就是这样平衡了企业文化传承和本土化操作与经营。

　　我们的家具企业，有谁了解到这一层?并且能够在全球化市场中平衡操作的?

　　虽然中国的体量很大，不是瑞典国内市场可以比拟的。但企业，尤其是零售企业要扩大，要建立世界级的大众品牌，不但要扩大到区域，最终还得全球化经营。

　　宜家家具的区域化与全球化

　　企业由国内市场发展到区域市场，然后到全球化，总营业额的增长会进入不同的数量级，宜家的发展历程就是很好的范例。

　　代尔维格认为要成为一个真正意义上成功的全球化零售巨头，必须符合以下标准：

　　1、能做到既满足不同市场的具体要求，又保持自身产品的独特性;

　　2、在新兴市场，必须提供有竞争力的低价产品;

　　3、既有强烈的价值观，又能契合不同国家的文化氛围;

　　4、能够融入当地，为社会做贡献;

　　5、进入一个新市场，要能够承担风险，承担几年的亏损还能继续发展，当然这要有强大的母公司的经济支持。

　　有多少国内的家具企业，具备上述这些标准?准备好走向区域，走向全球化?让我们拭目以待。

　　迷姐辣评：名称不等于品牌，做家具“市场”才是第一位!